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Por qué los mandos intermedios pueden ser las personas más importantes de su empresa

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Sumario

Información

  • Título: Por qué los mandos intermedios pueden ser las personas más importantes de su empresa
  • Título original: Why Middle Managers May Be the Most Important People in Your Company
  • Autor: ...
  • Fecha: 25 de mayo, 2011
  • Publicación: Universidad Wharton de Pensilvania
  • URL: [1]

Nota

La importancia de los mandos intermedios en una empresa (y en el movimiento). Según el profesor de gestión de Wharton, Ethan Mollick pueden tener un mayor impacto en el rendimiento de la empresa que casi cualquier otra parte de la organización.

Artículo

El profesor de gestión de Wharton, Ethan Mollick, tiene un mensaje para las empresas basadas en el conocimiento: Presten más atención a sus mandos intermedios. Pueden tener un mayor impacto en el rendimiento de la empresa que casi cualquier otra parte de la organización.

En otras palabras, dice Mollick, "los mandos intermedios, a menudo pasados por alto y a veces maltratados, son importantes". No son partes intercambiables en una organización". Su punto de vista revierte la creencia de larga data de que las diferencias de rendimiento entre las empresas se deben principalmente a factores organizativos -como la estrategia empresarial, los sistemas de gestión y las prácticas de recursos humanos- y no a las diferencias entre los empleados.

La importancia de las aptitudes y características individuales puede ser especialmente significativa cuando se mide el rendimiento de las empresas en industrias y campos que valoran la innovación, como los juegos de computadora, los programas informáticos, la consultoría, la biotecnología y la comercialización, según Mollick, que recientemente terminó un documento sobre este tema titulado "People and Process": Trajes e Innovadores": Individuos y rendimiento de las empresas". Es en estas industrias intensivas en conocimientos donde la variación de las capacidades de los mandos intermedios - los "trajes" a los que se refiere en su documento - tiene "un impacto particularmente grande en el rendimiento de la empresa, mucho mayor que el de los individuos a los que se les asignan funciones innovadoras", dice. La influencia que ejercen estos trajes, sugiere, se deriva de su papel clave en la gestión de proyectos, incluidas tareas como la asignación de recursos y la supervisión de los plazos, responsabilidades que a menudo se perciben como la parte burocrática, más rutinaria y menos glamurosa de la empresa. Los mandos intermedios también pueden desempeñar un papel clave en el fomento de entornos innovadores y creativos.

Una mirada a la industria del juego

Un desafío que Mollick enfrentó en su investigación fue la falta de estudios que midieran la contribución relativa de los mandos medios frente a los innovadores. Abrió esa brecha analizando la industria de los juegos de computadora, que no sólo es típica de muchas industrias basadas en el conocimiento, sino que también "representa un caso en el que la tensión entre la empresa y el individuo debería ser más visible". La industria, señala, está poblada por empresas que están relativamente establecidas, tienen estrategias de producto claras y, sin embargo, dependen en gran medida de "la producción innovadora de individuos clave". Además, escribe en su artículo, "el éxito en la industria de los juegos depende no sólo de los gerentes a cargo de la innovación, sino también de los directores de proyectos capaces de organizar docenas de programadores y coordinar presupuestos que a menudo llegan a las decenas de millones de dólares".

No incluye a los altos directivos en su análisis, aunque su documento cita un estudio anterior que muestra que el impacto de los directores generales, los directores financieros y otros ejecutivos de alto nivel en las grandes empresas es limitado. De hecho, estos altos cargos explican menos del 5% de la variación del rendimiento de las empresas de la lista Fortune 800, un hallazgo que, según Mollick, coincide con otras investigaciones en este ámbito. En las grandes organizaciones establecidas, "los altos directivos, al menos, explican relativamente poco de por qué algunas empresas se desempeñan mejor que otras".

Mollick reconoce que la alta dirección desempeña un papel importante en el establecimiento de la dirección general de la empresa. "Pero no tienen un papel importante en la decisión de qué proyectos individuales se seleccionan y cómo se ejecutan. Al menos para la industria de los juegos de ordenador -y sin duda para muchas industrias basadas en el conocimiento- se trata de los mandos intermedios". Su investigación diferencia a las empresas basadas en el conocimiento de las industrias tradicionales en las que "las economías de escala son fundamentales, como la fabricación, y donde parece haber poca necesidad de tener en cuenta a los individuos para explicar el rendimiento". Toyota es un ejemplo. "Con una burocracia de seis capas, trabajadores con formación cruzada y departamentos claramente delineados, Toyota construyó una central de fabricación que integra a los trabajadores en un complejo mecanismo para producir automóviles de manera eficiente", escribe Mollick. "Los trabajadores individuales son finalmente reemplazables e intercambiables con otros que han recibido la misma extensa capacitación". El proceso "no depende de las habilidades de ningún trabajador individual, sino de procesos a nivel de empresa para contratar y entrenar a los individuos apropiados para los roles apropiados". Las industrias emergentes, sin embargo, se basan más en el conocimiento y la innovación que en los procesos y las líneas de montaje. Teniendo en cuenta ese modelo, ¿qué puede decirse del efecto de los directivos intermedios individuales en el rendimiento de la empresa? Varios estudios sugieren que "su éxito depende en gran medida de la estructura de las organizaciones... y su impacto en el rendimiento está determinado por la estructura y la cultura de la empresa, más que por las diferencias individuales". El análisis de Mollick de la industria de los juegos llega a una conclusión diferente.

Las buenas habilidades son portátiles

Al describir el enfoque de su investigación, Mollick señala que dentro de la industria de los juegos, cada juego tiene un equipo de creadores -incluyendo diseñadores, programadores y artistas- que trabajan para empresas de diversos tamaños. "Debido a que se dispone de créditos precisos tanto a nivel individual como de empresa para muchos juegos desarrollados dentro de la industria, es posible rastrear con precisión tanto a los individuos como a las empresas responsables de la innovación y el espíritu empresarial dentro de la industria", escribe Mollick.

La industria de los juegos puede dividirse en productores -como los directores de proyectos de la industria del software- y diseñadores. Un productor (gerente intermedio) tiene que asegurarse de que el proyecto cumpla su plazo, obtenga los recursos adecuados y se ajuste a las normas de la industria. Debe comunicarse eficazmente con el resto de la empresa y con los proveedores externos, como los promotores y las empresas de relaciones públicas, entre otras responsabilidades. El diseñador (innovador), por el contrario, aporta ideas y ayuda al equipo de desarrollo a convertir la idea en un juego, prestando atención a las líneas de la historia y a los personajes, pero también a la lógica, la secuencia y la interacción. Los productores desempeñan las funciones de dirección y los diseñadores las de innovación, según Mollick, que centró su investigación en los juegos para PC en contraposición a los juegos para consola como los que funcionan en las consolas Nintendo, Xbox o Sony.

Utilizando un análisis del Multiple Membership Cross-Classified Multilevel Model (MMCC) de 854 juegos de varias empresas, midió, a lo largo de 12 años, "cómo cambia el rendimiento a medida que se combinan diferentes personas en diferentes empresas de diferentes maneras". Utiliza los ingresos de cada compañía, controlando los costes, para medir el rendimiento de la empresa. Los juegos que analizó representaron unos 4.000 millones de dólares de ingresos e incluyeron 537 productores individuales, 739 diseñadores individuales y 395 empresas. Con el modelo MMCC, pudo determinar qué éxito del proyecto se debía a los diseñadores individuales en lugar de a los productores o a las empresas.

Mollick descubrió que eran los mandos intermedios, más que los innovadores o la estrategia de la empresa, los que mejor explicaban las diferencias en el rendimiento de las empresas. Los gerentes representaban el 22,3% de la variación de los ingresos entre los proyectos, frente a poco más del 7% explicado por los innovadores y el 21,3% explicado por la propia organización - incluyendo la estrategia, el liderazgo y las prácticas de la empresa. "Lejos de ser intercambiables", escribe Mollick, "los individuos contribuyen de manera única al éxito o al fracaso de una empresa... Además, incluso en una industria joven que premia los productos creativos e innovadores, los papeles innovadores explican mucha menos variación en el rendimiento de la empresa que los directivos".

O, como escribe más tarde Mollick: "Los innovadores de alto rendimiento no son suficientes por sí solos para generar variación en el rendimiento; más bien, es el papel de los gerentes individuales el de integrar y coordinar el trabajo innovador de otros". Por lo tanto, aunque los innovadores pueden inventar nuevos juegos y conceptos, los gerentes desempeñan el papel más crucial de decidir qué ideas reciben realmente recursos. Es esta "capacidad de selección" la que Mollick mide. Los mejores gerentes son capaces de trabajar estrechamente con los innovadores para convertir sus ideas en planes de proyecto realistas, añade, y son eficaces para motivar al equipo y facilitar la "creatividad colectiva".

Para ver si estas habilidades eran portátiles, Mollick reexaminó los datos, observando sólo a los individuos que se movían entre las empresas. Descubrió que los mandos intermedios que cambiaban de empleador tenían un impacto aún mayor en el rendimiento que los que permanecían dentro de las organizaciones. "No se trata de que una persona encaje bien en una organización específica. Sus habilidades son útiles en cualquier lugar". Es más bien una prueba de que los gerentes no son "engranajes de una máquina". Hay algo innato en ellos que los hace buenos en lo que hacen."

Mas allá de Dilbert

"Es sorprendente que el efecto de estos mandos intermedios en un proyecto no sólo sea mayor que el de los creativos, sino mayor que el del resto de la organización", dice Mollick. "Tendemos a pensar que las empresas son todo sistemas y no lo suficiente personas." Sugiere que las compañías presten más atención a llenar los niveles medios de gestión, averiguar quiénes son los mejores y recompensarlos adecuadamente.

Los mandos intermedios, añade, "tienen un trabajo difícil". Gestionan un conjunto finito de recursos, no tienen control sobre las acciones de todos, pueden frustrar a las personas a su alrededor que no están interesadas en cambiar de dirección cuando sea necesario, y deben ir en una dirección -aunque sea impopular- que asegure el éxito del proyecto. Finalmente, el proyecto tiene que encajar con los objetivos de la empresa. "Siempre es fácil pensar en el peor gerente que has tenido, los que ves en los dibujos animados de Dilbert", dice Mollick. "Pero es importante reconocer el papel vital que estos gerentes intermedios juegan para asegurar que la información fluya y que la creatividad ocurra".

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